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邵建强：上汽集团的海外经营现状和经营战略

邵建强：上汽集团的海外经营现状和经营战略

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来源：新车网
时间：2019-04-19

2019年4月16日-18日，备受瞩目的2019中国汽车论坛在上海嘉定隆重召开。本届论坛主题为“创新、开放、绿色——聚焦汽车产业变革与机遇”。本次论坛由闭门峰会、大会论坛、11个主题论坛和2个同期活动组成。其中，在4月17日下午举办的“汽车产业国际化与‘一带一路’走出去战略”主题论坛上，上汽集团海外经营部总监邵建强先生对上汽集团的海外经营现状和经营战略发表了演讲。以下为演讲实录：

感谢这个论坛，让我们汽车企业有机会聚在上海交流。这个报告内容15分钟，我现在开始，我报告分两部分：第一是上汽集团简介和海外经营现状。第二“一带一路”背景下，海外经营战略思考。第一部分尽量简单，这是上汽集团整个框架，现在上汽集团整个业务分五个板块，我们把国际经营板块作为单独板块列在上汽集团板块里面，这个也是集团三年前的决定。可能三年前我介绍上汽集团只介绍四个板块，整车、零部件、服务贸易和金融。三年以后我可以把国际经营作为专门板块，放在上汽集团专门介绍里面。

我们整体发展思路自己叫二元制的国际型发展。在成熟市场和新兴市场，我们车有所不同，成熟市场考虑以创新的商业模式，以新能源车为载体，提供绿色出行方案和车联网服务，我们考虑以后比如进欧洲市场，我们现在的初步设想就是不再以传统的建4S店，传统的汽车过去，以出行服务的方式，以新能源车的方式进去，和现在的方式完全不一样。新兴市场还是以用户为驱动，提供差异化的产品和服务。后面我会简单介绍一下我们的做法和实践。

这是上汽集团海外布局的情况，围绕着“一带一路”，上汽集团进行了高度契合的布局，首先是硅谷、以色列为全球创新中心，美国为研发中心。第二以东东盟、中东、非洲、欧洲、英国等15个核心区域间的营销和服务中心，建成500多家网点。第三是以泰国、印尼为生产基地。另外，印度生产基地也在建设，印度生产基地大概4月底首款车可以在当地上市，这是上市整体海外布局，大概三个生产基地，15个海外营销中心还有硅谷、以色列为点的全球创新中心，大概分这三个部分，这是上汽海外市场大概布局。

其他的介绍就略过。后面介绍一下“一带一路”背景下海外经营战略的思考。首先中国汽车产业必须到了走出去的时代，海外经营正当其时，这句话讲了两三年都能讲，今天论坛讲更加有现实意义。今天中国汽车市场是28年以来第一年负增长，今年我站在这里，讲这句话更加有说服力，前面两年大家都觉得中国的汽车生产会到头了，至少每年还在增长，今年讲这句话可能更加符合整个考虑。

国内产品的竞争力跟前几年相比有了很大增长，这个在座企业行业同仁有深刻的感受，就是我们产品本身和前几年强了很多。

第二企业综合竞争力，就是企业规模，感谢中国汽车市场这么大容量，使我们能够越来越壮大，像吉利一百多万辆，今年我们目标也是一万辆，有了这样百万规模，加上产品有竞争力，就有了好的提升。

国家“一带一路”为什么和国家走出去战略比较启合呢？“一带一路”战略有将近60多个国家参与和支持，覆盖人口接近46亿，已经获得都蒙、欧盟、阿盟组织的支持，在这些国家和市场也是重点弃车走出去的战略市场。

“一带一路”所涉及到的国家汽车发展潜力比较大，比如东盟、印度、中东甚至包括中亚、俄罗斯，都是我们在座中国自主品牌企业，首先瞄准的重点战略市场，和国家的“一带一路”战略是非常的启合。

同时，对商用车来说也带来了很大机遇，公路、机场、码头建设给很多商用车企，随着中国重点工作一起走出去，带来了很大机遇。作为汽车行业，和央企携手，抱团开海外市场，也降低了我们走出去的风险。

第五越来越感受到中国不断提升的综合实力和国际影响力，为上汽，包括在座的中国企业走向国际市场提供了很强大的背书。大家现在说中国都感觉到中国是有实力的，美国都这么怕中国，感觉中国有实力，所以到外面，中国整体综合实力给我们汽车企业走出去提供了很大背书。这个在场嘉宾都有感受。

现在中国汽车企业走出去已经升级到了3.0的阶段，第一阶段我们叫做传统出口贸易，这可能是十多年前，15年前的做法，以简单出口贸易为主，我们找一个代理，海外代理把车子卖出去，然后基本上售后、品牌离得太远也没有办法关心，我们叫望远镜，这是传统的模式，1.0。

2.0是产品营销模式，在这个时候大家已经感受到简单出口的不足之处，售后、品牌，我们汽车企业开始在海外建设海外销售公司，参与主导自己品牌营销，在当地建立自己的配件仓库，指导当地经销商进行售后配件的服务和技术支持，这是第二阶段，大多数企业也这样做了。

我认为现在到了3.0阶段，3.0阶段我们叫做全价值链的品牌经营，因为我们感受到越来越多的海外市场及单单在当地建一个销售公司，因为当地产业政策或者非产业政策是很难把你产品进入，你必须要在当地建工厂，或者设一个完整的工厂，在当地进行生产、组装、制造，这样的生产不是单单产品营销竞争，而是产品价值链的竞争，这个竞争包括有没有能够把供应链带到当地去，你供应链的体系是不是有竞争力，这涉及到产品本身的竞争力，这是完整产业价值链的竞争，所以我们已经逐步从2.0到了3.0的阶段，从产品营销模式到全价值链的品牌竞争模式。

当我们进入全价值链的品牌竞争模式，我们需要海外有研发基地或者至少有一个工程研发中心，海外要有生产基地，海外有营销服务平台，海外还需要创新平台，你需要把在国内这些综合竞争力全都带到海外去，在当地和当地企业进行综合产品价值链的竞争，这可能是我们现在开始面临的，也是今后五到十年着重进行的工作或者竞争。

后面我谈一些全价值链竞争或者3.0阶段的体会，我们现在走出去面临一个痛点，首先是产品力和品牌力，现在中国的产品出去首先还是讲性价比，因为你在品牌也好，创新也好，没有到达一定阶段，让国外消费者对你品牌充分认识阶段，在初期可能只能打性价比，在中国可能我们说有上汽、长安、长城品牌，到了海外只有一个品牌叫中国品牌，可能你的定价就应该比韩系品牌低15%，比日本品牌低20%，比欧洲低多少。这是我们现在面临的痛点，产品力和品牌力怎么提升自己的能力。

第二痛点是价值链的竞争，我前面介绍的，除了产品本身有竞争力以外，怎么在各个环节提升总体的竞争能力。消费者购车首先会想买了以后二手车残值有多少，可能三年以后，二手车残值只有30%，他买了丰田品牌二手车残值有60%，他觉得新车我的定价即使比对方低20%，但是我还是没有产品竞争力，还是没有价格竞争力，甚至还是没有性价比，所以这是除了品牌竞争力，我们现在还面临价值链的竞争，这个是需要时间一点一点口碑做上去的。

第三个痛点，在政策环境和配套体系上。我们经常出国办签证、批件，现在还要公式，手续特别长，两三个月，做一件事情都没有办法做，这是现在配套政策体系问题。

　　还有全球化体系人才文化，我们要把竞争从2.0到3.0，在当地市场不可避免的会招大量当地人员，当地管理层，甚至我们会找当地总经理，当地文化怎么和中国文化相结合，当地的市场信息怎么和国有企业国有体系融合，这也是碰到的问题，痛点。

前面讲了这么多痛点，我们如何破局逐步克服？下面我讲一下个人体会，这个可能也说不上是上汽经验，只是我作为在上汽负责海外业务，国际经营做了十多年，我谈一下个人体会。

首先我们整个国际业务团队，海外经营团队，我认为我们海外经营，汽车企业走出去，不是一个目标或者不是一个KPI，我们是作为一种使命，我们海外经营应该作为一种团队的使命，认识中国汽车企业的走出去，你作为一个使命的话，我觉得首先应该提高整个国际业务团队，包括部门也好、常驻海外人也好，他的荣誉感，他们有机会加入海外业务，海外经营的团队，来把中国的汽车走出去，这是非常光荣的使命，应该提高团队整个荣誉感。

这里贴了一张图，上面写的上汽通用五菱团队扬帆启航，这是我们五菱在印尼自己设了一个工厂，这个工厂也有一些创新，大家也知道，是绿地建设，绿地投资，设这个工厂的时候，同步规划了供应商园区，除了主机企业，我们把厂建设以后，同步把中国十四家整个零部件企业带到了工业园区，相当于是抱团的走出去。另外这是整个工厂，首批派了几十位同事，常驻印尼，出发之前拍了集体照，扬帆启航，提高整个团队荣誉感。

第二海外经营要取得成功，要破局，五到十年时间肯定是需要的，很难取得这个成功感。可能五年、十年这个团队看不到其他的成绩，其他部门会说你们其他海外经营又不赚钱，量也少，还要拉动我这么多资源，这可能是大家都碰到的问题，我觉得应该制定一个切实可行的阶段性目标，提高我们国际经营团队的成就感。

这里我举了当时印尼的例子，五菱印尼，整个工厂花了一年半的时间，从打装到最后SOP，按期投产，当时这个工厂按期投产以后，不单单五菱印尼发双薪，在柳州五菱的同事都发双薪，庆祝这样的里程碑，海外第一个基地建立基地，按期投产，给整个企业感受到国际经营、海外经营和企业发展是息息相关。本身取得成功需要比较长的时间，可能会非常有波折，风险比较大，如果不能自我激励、自我驱动，可能做几年就有一些灰心，需要制定切实可行的目标，提高成就感。

第三需要组织和制度的保障，有安全感。这个安全感第一体现个人职业发展上，像我们人现在派到海外等三年、五年回来以后有一个职业发展，这是需要组织考虑的。这里还有应急路线考虑和规划，前几年我们收印度工厂，我们前期团队已经在做工厂线的计划和改造了，这个时候碰到了动朗危机，这个时候发生的时候大家都不知道今后往哪个方向走，我记得20多天也没有打，也没有不打，就在这里僵着，使我们整个项目到了非常尴尬的节点，到底签还是不签，另外我们前期团队有一些中资企业已经开始撤回了，他们已经感受印度的一些民众对他们不友好，比如他们以前到店里面买啤酒，现在当地民族就不给他们买了，到店里面态度就不好了，明显感受到了。这个时候，就要有应急计划路线，让印度派出去的外派员工感觉安心，另一方面也是让中国家庭感到安心，需要一个组织制度保障，真正到3.0阶段走出去，整个体系、制度都需要配合，这是安全感。

第四是海外企业的文化，需要融合感。这方面例子太多了，以印度公司为例，印度公司请了印度人做印度公司的总经理，非常不容易，他的薪酬计划定了三个月都不止，他招了他印度团队，我们上汽派了中国的团队，OEM也派了团队，三方团队在当地的融合磨合。当然现在已经做得很不错，但是企业经营过程中一定需要这样跨文化的沟通和融合，才能慢慢把企业效益做起来，这是我觉得如何破局的个人体会。

最后我总结一下，中国企业走出去成功的关键一块儿是国际化的人才，具备三大素质，专业能力，语言、工程、财务、营销、销售是专业能力。同时国际化人才需要全球化的视野和意识。第三需要跨文化沟通能力，这是我们需要国际化人才。

同时我们的机制和体制必须充分发挥人的作用和激发人的潜能，提高我们海外人员团队的成就感、安全感、融合感。

第三需要创新的能力，通过用户驱动以创新的思维提供差异化的产品服务，做到产品模式和服务创新，只有这样海外经营之路才能慢慢走出来。这是我的结束语，我借华为的图，上汽海外经营之路“痛并快乐着”，谢谢大家。

（注:根据现场速记整理,未经演讲嘉宾审阅）