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阿里打包汽车后市场业务，然后交给了他

阿里打包汽车后市场业务，然后交给了他

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来源：新车网
时间：2018-11-06

新汽车领域风起云涌，36氪对此报以巨大的好奇和关注。不过，汽车这个行业，似乎有点复杂艰深，36氪希望通过“汽车36人”这个栏目，从那些重要人物的视角，解读这个复杂产业背后蕴藏的巨大商业机会。

2018年8月，阿里把汽车后市场业务剥离出来，联手汽配服务商康众汽配、汽车超人，成立合资公司“新康众”。阿里巴巴为第一大股东，康众CEO、后市场20年老兵商宝国担任CEO。

汽车后市场流通和维修，我觉得进入了快速淘汰期。40多万家修理厂，我判断未来5年会降低三分之一。淘汰是因为不规范，运营能力跟不上。国家环保的要求、保险费率改革、人们消费理念在变，还有各种竞争力量——主机厂，4S店，网约车，互联网平台，大家都在进入这个市场竞争。

今年8月，阿里巴巴把后市场相关的业务剥离出来，以康众为母体，汽车超人作为独立股东进来，成立合资公司，阿里占股30%-40%，运营权交到了新康众。

三方合作，是阿里撮合的局。康众过去给修理厂提供零部件，开了大量的线下店。汽车超人做轮胎、润滑油业务。淘宝、天猫有品牌旗舰店，没有线下落地的，天然互补。

康众1995年就成立了。我大学毕业在国营企业，做工程机械零部件。二十七八岁，脑袋一热就出来创业了。那时候大学生创业的少，竞争没现在这么激烈。我们采购零部件，给修理厂供应。市场不透明，利润高，一开始就盈利了。

有一段时间，生意比较顺，当时觉得制造利润高，我就投了2家生产零部件的工厂。探索以后发现，根本弄不来，一下子把现金流拉断了。

当时配件的生意也不行了，我们代理一个罗马尼亚车型的进口零部件贸易，那个车淘汰了。投资打了水漂，生意又急转直下，大部分积累都赔完了。我整个心态就变了，干脆出去工作了。

卖配件的这个店还在，交给别人打理。也能生存，但是也没有再给我什么盈余。总结这段经历，每个人都有一些管理的边界，要聚焦，专注特长。我后来就没有参与过任何生产企业的管理了。

从康众出来，我在美国盖茨公司做过市场开发经理，还帮别人做过汽配件采购联盟，一直没离开过行业。2006年，我“贼心不死”，把江苏和天津两个店合在一起，重新打理这个业务。

我们另外一个发起人，找了花旗银行的投资。这是中国汽车零部件领域的第一笔外资投资。花旗当年看中了中国汽车后市场，但是没想到，2008年就金融危机了，所以它就退出去了，我们自己又买回来。它不干了，我们那么多员工，我不能不干。

我们真正获得融资是2014年。菁葵投资的蔡总找到我，觉得我们接受过投资，企业比较规范，有跨区经营的经验，鼓励我们拿融资，做全国业务。

我经历过花旗，没想要钱。我也不缺钱。那时候，我们在江苏、天津、西安、北京做了六七十家店，盈利很好的，2013年是1400万净利润，但没想做那么大。最后，2年多交流，蔡总觉得，行业里头，有过我这种学历的、这种经历的不多。我自己也有点野心，看怎么改变一下行业，就下定决心干。

企业纯粹为了挣钱，那是一个生意。有了资本，我们就想做一番事业，做一件有价值的事情，顺便将来有一些回报。

如果当年我不拿青葵的3000万，我不敢拿2000万投到系统建设上去。我们那么多店，我一直控制着，总部人员不能超过80个，怎么省怎么来。但是在研发上不限，我们现在有200多个研发人员。我建了一个研发团队，专门建维修厂之间的SaaS系统，内部的财务系统，经销管理系统。现在，有几千家用户，跟我的系统无缝对接。

汽车维修后市场非常传统。全国有二三十万做汽配的，每家都有大量库存沉淀，资金成本很高。还有修理厂，很多情况下，要换刹车片，举升机举起来了，等件，这个效率肯定起不来。可能只有通过互联网的方式，修理厂用我们的SaaS系统，我们给修理厂提前备货，上下游互通起来。

后面这些年很顺。我们融资1年1次，都是自己找过来的。2015年基石资本，2016年高盛，2017年阳光保险。每次觉得，明年应该融点钱，就有投资人找来了。

我没有强调过估值。估值特别高，后续融资有问题。我是考虑，我后面一年要用多少钱去做业务，你给我这么多钱，大家再谈谈中间占多少。估值是个虚的。

阿里最开始也是以投资的角色进来。后来它说，整合在一起，更能提供增值服务。它不光是融资，还带了资源进来。原来我们给修理厂提供零部件，现在还帮车主找到更多修理厂。我们知道哪些修理厂值得信任。这个修理厂有什么设备，什么技师，拿过什么证书，修过多少台车。我们把修理厂搬到线上去，让它们跟车主粘度更紧。

2014年以后，后市场很热，很多人来看我们，看不懂，觉得我们太重了，太传统。这两年，大家重视多了。汽车还是个工业品，带有安装属性的业务。很多人说弄个平台，轻模式，给人导流，有啥用。重资产就是壁垒。

康众每年的交易额增速保持在50%以上，我们这么多年都这样。按照互联网的计算方法算低的。后市场是个服务业，服务怎么能快呢，违背发展规律了。我也想明年翻两倍，翻不起来，大量的线下布局没法做。

我们计划3年内扩到2000家网点。现在已有600多家店，今年开了100多家，9-13个月一定要盈利，不盈利的就给关了。

扩张带来的亏损，那是战略型亏损。如果我不想快速扩张，稍微停下来，就盈利了。我们现金流一直是正向的。

后市场想象空间太大了。这几年资本助力，很多人投了钱，但很多方向不对，没有在供应链下功夫。

主机厂未来肯定是一股力量。新车销售下降，就会注意存量车的业务。人们更愿意相信，这个车是谁造的，谁帮我修。

二手车平台，卖了车，用自己的维修网络提供质保，也是一个说的出去的理由。但这么多零部件，做全了也不容易，它们更多是合作。

（滴滴做后市场，）有一个好处，它平台上这么多车，每天行驶了多少里程，后台抓得到，零部件更容易匹配。但人家网约车司机就一定就去吗？没有什么强制关系。得看提供的服务，能不能有市场竞争力，价格更合适。