2021年6月17日-19日，由中国汽车工业协会主办的“第11届中国汽车论坛”在上海嘉定举办。站在新五年起点上，本届论坛以“新起点 新战略 新格局——推动汽车产业高质量发展”为主题，设置“1场闭门峰会+1个大会论坛+2个中外论坛+12个主题论坛”，全面集聚政府主管领导、全球汽车企业领袖、汽车行业精英，共商汽车强国大计，落实国家提出的“碳达峰、碳中和”战略目标要求，助力构建“双循环”新发展格局。其中，在6月19日上午举办的主题论坛“共创软件定义汽车新生态”上，举办了以“安全、产业协同、软件能力建设问题”为主题的圆桌对话。以下内容为现场对话实录：

 

 

 

主持人：清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全

对话嘉宾：

华为智能汽车解决方案BUCTO 蔡建永

长安汽车软件科技公司总经理 张杰

小鹏汽车嵌入式高级总监 余鹏

 

主持人（赵福全）：刚刚几位嘉宾都做了非常精彩的分享，下面我们进入圆桌对话环节，进一步探讨几个问题。第一个问题，原来汽车生态是供应商提供硬件，整车企业集成，然后再卖给经销商。而现在进入软件定义汽车的大生态，产业需要再分工。今天叶秘书长讲到，未来的关键要看新生态的搭建；我也讲过，生态是一个生存的空间、状态和环境，绝对不是一家企业单打独斗就能做起来的；张杰总也讲了，“吃独食”玩不转，我们要共同建立生态，有可能整车企业会作为主导和设计方。弄明白企业在大生态下如何参与、需要哪些能力，即我去哪儿、怎么去，这就是战略。请问各位，你觉得在未来产业分工大环境下，如何有效及合理地定位自己的分工，才能在未来竞争中胜出？

 

 

蔡建永：这个问题很有挑战，华为与所有的车企和供应商都要面对这个问题。生态最重要的一点是消费者，第二是整车厂（OEM），第三是供应商Tier1，此外，还包括平台供应商。也就是说，生态中有四个核心的利益相关者。要想生态繁荣，必须对四个利益相关者都有好处，如果有人吃亏，这个生意就“长”不起来。

 

在软件定义汽车背景下，我们认为汽车里有基础的活动，涉及到底层的操作系统。底层操作系统包括基础的网络安全，涉及多认证加密、隐私保护等是能力是由技术平台提供的，这是一部分。国内需要一个平台供应商提供最基础的平台做好，这是第一个。

 

第二，对于整车厂而言，我们认为，在基础的操作系统上有原子服务，原子服务上可以构建自己的组合服务和增强服务，还可以构建自己的应用。如果做个类比的话，就像Windows系统，可以直接划窗口，但是很多供应商可以在Windows上构建自己的类库，如VB类库、数据库等。我们认为，主机厂应该在原子的服务之上，构建自己的增强服务、组合服务，甚至组合应用、超级应用，这是我对整车厂的建议。

 

第三，对于零部件供应商，今天叶秘书长发布的有一层就是设备抽象，我们始终认为，设备抽象只是简单抽象出来，每个供应商只提供基本的传感器，然而只有基本的电机是不够的。我们应该让供应商能够基于基本的抽象之外，提供组合、驱动，把软件构筑在驱动上，驱动也可以像Windows程序一样，很容易安装上去。这样做一方面可以在产业内形成协同，同时每个供应商又能构筑自己的驱动软件，构筑自己的Know-how，因此，我认为要成功构建生态，消费者、整车厂、供应商、平台提供商应该是互惠互利，共同向前发展，生态才能真正繁荣起来。

 

张杰：下面说一下我的思考。最终买单的是用户。而用户关心什么？他关心产品、价格和服务。整车厂更多是提供产品来满足用户的需求，所以我们看到小米产品不错，性价比很好。那么车厂怎么满足用户的需求？还有就是如何快速地满足需求。之前一款车型一两年都不会有变化，而且上市就贬值。从供应商来说，每一层都有不同的玩家，车厂只是把全部供应件集成以后卖给了用户。现在我们讲汽车全生命周期内思考，可能车辆交付到用户手中以后，在汽车上面的应用或者汽车生态中，整个导入过程还存在很多的东西。

 

这个角度来说，我们认为核心技术可能在每一个整车厂、Tier1、Tier2处都是不一样的，其中存在着很多合作的可能性和空间。比如大家说我都要做超级系统，我要做平台，实际并不是这样的，其中有很大的合作空间。

 

现在CPU就两家，英特尔和MD，超系统化就Windows基本统一了，现在汽车行业整车软件平台，操作系统还有很多选择。我希望在中国，华为能够成为一个系统，把基础夯实好了。在基础上面快速迭代、快速做应用，车企更多的是关注用户，他想要什么，然后快速开发一个系统全部拉通。这样，整个迭代周期可以缩到一周或者更短的时间，但是现在还做不到。对于玩家的选择也不一样，很多玩家选择TI的TT4，还有选择华为的MDC，现在的选择很多，所以我认为在产业快速发展的过程中，每一层的玩家还没有定下来，这时候更需要我们有信心、有远见，最后快速把整个大生态协同起来，平台化地向前快速推进。

 

余鹏：我们觉得，现在电子产品里面最好的一个生态就是智能手机。回顾一下智能手机的发展过程，从功能机到智能手机，功能机所不具备的一系列功能，像拍照、视频、音乐等，都是由原来的摄像机、MP3、MP4等很多产品上转过来的，到现在那些产业已经萎缩甚至消失了，这是一个产业集中聚集的形态变化。

 

这与现在目前汽车的发展阶段类似。我们要做智能汽车，会从功能汽车向智能汽车发展，也意味着很多资源的集中，形态也会发生很大变化。现在的Tier1会面临什么样的问题？我不是说这个过程会一蹴而就、很快地实现，但它一定会是这样，在长远发展过程中推进演变。所以，现在都在讲域控制器。原先适配单独ECU的域控制器一定会慢慢更少，传统的成熟供应链体系一定会发生变化。在这个过程中，不管是现在的Tier1、Tier2还是主机厂，以及我们未来真正实现SOA之后所有的参与方，最终实现的是——任何开发者都可以基于核心载体和平台，把其想法落实到产品层面，提供给消费者以及整个市场使用，这是我们期待的。

 

在这个过程中，需要大家群策群力，同时我们也要思辨，如何能够适应环境、适应趋势的变化。小鹏要做的就是综合的平台载体，为什么我们会考虑搭建自己的生态平台？我想华为也有自己的生态平台，苹果和小米也有自己的生态平台，实际上这些生态平台肯定是基于自己的想法、希望实现的内容，在这个层面上搭建自己体系。从这个层面来讲，如何使生态产业链变化，这已经是大家马上面临的问题，而且真的是现在开始，大家从供应链体系就要想这个问题了。

 

我们在之前德赛论坛上讲到这个问题，就是在大势所趋上营造了百花齐放、百家争鸣的时代。大家都可以去往自己的方向发展，最终它又会回归到统一。在这样的变革期，谁走得快，谁掌握得准，谁就有机会胜出。

 

主持人（赵福全）：谢谢三位的观点分享。事实上，这个问题是业内最关注的问题，大家似乎都想清楚了，但实际上又都在摸索。刚才三位嘉宾从不同角度，围绕拥抱未来新的产业生态表达各自观点。新的产业生态涉及软件的参与方、软硬件之间的关系、数据问题（谁拥有数据，数据如何回流，最后谁做决策，谁对最终的结果负责）等，其中架构、平台、接口变得越来越重要，但是相关定义现在还是模糊的。

 

为了做产业生态，如果参与者不盈利就不可能有动力，产业生态也就构建不起来，所以必须各方共同分享利益，也不可能被一方独享。在这个过程中，必须有清晰的分工，否则不仅自己没有形成竞争力，而且强者也不会选择与其合作，于人于己全无益处。

 

反过来看，最终方向会逐渐清晰，就是建立一两个大平台和一两个大系统。现在因为大家想要的东西还没有出现，所以很多企业都认为自己可以参与并下场竞争。但这不是最终的状态，甚至是不理想或不合理的状态，但是“有”总比“没有”强，经过逐渐发展最终会殊途同归，“会师”在正确的方向上。因为企业的状态不同、目标不同、能力不同，可能有些企业因为战略或战术的错误而落后了，最终谁能胜出，当前真的难以预料。

 

不可否认的是产业会把很多的力量团结起来。当然华为不会不建自己的生态，小米也会用自己的生态，现在大方向是朝向生态建设。到底有几个生态？谁用哪个生态？不同生态之间有多大重叠度？谁能成功谁会失败，既有战略的问题，也有战术的问题，还有运气的问题。现在处在混沌期内，具体混沌期是多长时间，也是未知数。好在大家现在形成了共识，那就是生态建设非常重要，而且应该有清晰的分工。

 

那么接下来，我想问蔡总，如果华为作为供应商广泛参与，而每个车企又从不同的角度定义自己的生态，车企需要华为的支持能力并不一样，华为不造车却要满足整个汽车产业的需求。在这个过程中，华为如何建立自身特色？如何按照你刚才提到的，生态中各方共赢，发挥各自特色，那么华为在整个生态中的特色是什么？如果华为在长安汽车展现出一个特色，而在北汽还有另外一个特色，那华为不是在所有特色上都强了吗？

 

蔡建永：其实，华为的特色主要是30年来在RACT的积累、工程能力的积累上，我们在思考生态或者说做产业的时候，更多从底层角度思考。底层主要有两件事情，一是芯片上“缺芯少魂”，现在芯片稍微有一点问题，但是涉及到14纳米或28纳米的问题不是特别大。实际上，我们进入芯片产业是最痛苦的，因为有一阵子我们发现VODX的芯片在美国买不到，必须转到日本芯片上，而且整车厂有时候这边是美国芯片，那边是日本芯片，因此我们做了很多工作，从芯片开始解决问题，这是第一个基本问题。

 

二是华为很多的积累是在软件上，我们做三个操作系统，第一VOS完成CP的，还有AOS、鸿蒙为车的，鸿蒙生态已经建设了，而且我相信这就是万物互联的操作系统。在万物互联上，华为可以谈一谈的，毕竟我们在电信上做了这么久。

 

在汽车与汽车的功能及性能软件，只有两个操作系统是远远不够的。因为操作系统上面，我们前面谈到的，将来一旦车型展开，现在做一辆车还好，逐渐发展到两辆车、十辆车，等到运行十年以后，比如小鹏汽车车型上可能有三十多台，放眼全世界，这种车型成千上万台，管理这些汽车是非常难的问题。对于具有不同的芯片版本，以及不同的接口，还有不同的硬件和固件，一定是超级复杂的管理系统。大家知道，通讯基站每五百米一个，中国快千万级的基站，怎样有序管理好，华为会把这样的设备管理技术引入到汽车里，这是比较重要的。

 

现在整个航空界，还有美国的武器开发，基本进入了基于模型开发的系统工程。美国之所以这么做，就是希望不同供应商能够在一个对象上赋能，使得不同厂家在同一个平台上协同，这样做出来的就是高质量的、问题很少的产品。我们的差异化，对车厂来说是没有差异化的，核心就是芯片、操作系统和工具链，我们没有公布工具链，在工具链方面，我们也保留Know-how的东西，就这三点。

 

主持人（赵福全）：感谢蔡总。蔡总的核心表达是：不要用战术上的复杂，扰乱了战略上的清晰，华为的能力要导入到汽车里。围绕汽车，各个企业在做个性化的东西，但是华为要用共性化的东西解决个性化的需求。也就是说，芯片要做，操作系统也要做，此外，华为不管理数据，但是围绕数据管理要做深层次的方法论，甚至包括一些储备，最终软硬有效组合、有效利用，华为基于关键硬件也要建立模型，以帮助整车企业解决问题。

 

下面问一下小鹏的余总。刚才你谈到很重要的一点，现在车企与一些成熟的供应商合作，最终不成熟的企业将被淘汰。未来小鹏作为整个软件定义汽车主导平台建设的时候，供应商既有硬件也有软件，在你心目中，选择供应商的标准和合作模式是什么？

 

余鹏：我们有几个角色。小鹏汽车除了车企，在这个领域还承接了一部分供应商的角色，我们是Tier0.5。坦白讲，小鹏与一些企业是竞争关系，比如小鹏内部有很多控制器，也自主开发BMS，还有其他企业所提供的，这两个之间也会竞争。我们也在谈很多合作，比如与中科创达的合作。坦率地讲，在这个过程中，我们没有明确或清晰的合作标准和合作模式。企业发展到了某一步，碰到问题或出现了困难，就要想办法解决问题，谁在这个时候能出来帮助我，能把坑填平了，我就需要你选择你。

 

但是也不是说，等你解决了这个问题，就会被我们抛弃掉，显然不是这样的过程，我们需要与很多核心供应商长期保持合作的态势。一直以来，在我这个层面，与芯片企业打交道会多一点，其次一些软件服务商，比如我刚提到的，我们与中科创达都有很多的交流。

 

实际上，小鹏有自己的一套逻辑，我们希望能够自己掌控要素市场。为什么呢？因为作为一个新造车势力，如果我们与传统大型整车企业竞争的话，要有自己的东西、自己的特色，不可能什么都眼巴巴指望别人给我们做出来，而且这样也不一定能做出来我们想要的东西，或者我也不一定能做出来具有差异化的产品。在这个层面来说，我需要有自己的想法，也需要用自己的能力去实现想法，所以我会投入更多的资源进行这方面的建设。同时我需要广大供应商朋友一起来做这个事情。

 

所谓的标准，我觉得现在没有标准，合作模式就是合作共赢，而且我们一起寻找到一条最适合当下、适合未来的道路走下去，这是需要探索的事情。

 

主持人（赵福全）：谢谢余总。余总的观点是到底与什么样的供应商合作，他们也不知道，因为这个产业在发展探索之中。作为整车企业来说，必须把车卖给消费者，让消费者的体验最好。谁可以提供给我、满足我的需要，我就选择谁，包括本身方法论、数据、理念分享等，而且会是互助的关系，而不只是简单的供货关系，最终选择哪家供应商，要看是否有能力帮助解决问题。最重要的是，整车领域有很多新老企业在激烈竞争，企业要想具有竞争力必须有核心的东西。未来小鹏要形成的核心能力，供应商现在参与就要有更多的奉献，将来小鹏可能帮助其拓展业务。但是，企业绝不会把自己看家的Know-how免费给别的企业。

 

最后一个问题，请长安张杰总回答。张总谈到，作为整车企业，核心问题是让消费者有更好的体验，而且一家企业玩不转。你认为，当长安软件公司有5000人规模的时候，其他软件公司对长安还有多大作用呢？传统车企向生态化科技公司转型的时候，在组织架构流程上，怎样可以更好改变来拥抱“华为们”？

 

张杰：举个例子，我们常说，如果把前几年长安的车机摆出来，完全可以做一个博物馆，最后我们发现积累下来的东西，可能就是规划，这种积累是比较差的。2017年是长安汽车的低谷，我们痛定思痛，要做整车软件平台。从那时候起就是平台化的过程，并且不断迭代。一路走下来，我们发现自己有了很高的积累，这就是我们的核心能力。

 

现在从硬件，不管是与大陆还是博世合作，还是可以保留ESP、底盘这些硬件，但是希望供应商能够做到硬件标准化，做到接口标准化和服务标准化，这样一来，整个合作模式就会非常多。比如，长安与大陆以这样模式可以一直走下去，如果后面大陆说“不玩了”，想提出更高的要求，那我们就看有没有其他玩家参与。对于整车企业来说，我们已经可以做到整个平台标准化，并在不断迭代。所以，我其实特别想说的是，现在算是“战国时期”，最好的特点就是大家开放了，不像之前谁都不愿意开放的封闭状态。

 

对于一项合作，如果我评估一个星期，供应商报出来可能需要80万元，那么我们为消费者提供更好的服务的这个念头就彻底断掉，这样的时候我们必须转变。刚刚提到的标准化，有利于针对用户需求而快速转变，可以快速提供服务。标准化有利于那些有能力、实力较强的合作伙伴，加入到整个平台建设中，这就是长安的标准。

 

主持人（赵福全）：围绕流程和组织架构做了哪些相应的调整呢？

 

张杰：从组织架构方面来说，之前组织架构切分就是按照零部件，例如管开关、管仪表、管主机，都是按硬件来分的。现在长安把软件公司单独分出来做E架构，我们所负责创新系统平台，其中，有与曹总公司、KNS等公司合作，这是奠定软件平台的部分；上面的硬件开发，与科大讯飞等合作，另外也和SWC的开发有合作；在云端主要与华为、腾讯做RIS，上面的虚拟平台我们用的华为；其他的像数字孪生，可能自己开发一部分，另外一部分有用其他的公司。整个平台搭下来之后，随着主机架构的建设，就是按照整个横向的平台进行搭建，而不是之前是纵向。我们在与博世的同行交流的时候，发现他们也在变化。这是业务流产生的组织架构的变化，我觉得这是对的。

 

主持人（赵福全）：谢谢张总，我觉得你回答了很重要的问题，反映出中国本土企业已经在形成产品开发的核心能力。与前些年相比，已经不在一个境界上思考问题了。原来把车做好、做出爆款就行，对于有没有积累并不那么关注。但是现在的状态变化既有产业变革的需求，也有本土企业研发理念的进步。企业从开发第一天开始就进行积累，持续优化自己的核心能力。需要注意的是，整车企业也不可能把生态中所有事都做了，所以供应链企业不用担心，关键是要拿出来真能力、真本领，才能参与到车企的开发能力建设中。

 

本轮对话就到这里，谢谢大家！

 

 

（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）