李大开：永远的厂长（下）
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作者：葛邦宁
来源：新车网
时间：2018-07-25
♦法士特必须控股
伊顿法士特合资公司解体时，伊顿方提出，要购买法士特占有的股份，他们独资经营。我不同意，要求法士特买断伊顿公司股份，将合资公司并入法士特本部。
时任省领导劝我顾全大局，陕西引进一个世界500强企业不容易。既然双方合不来，那让伊顿公司独资干吧。陕西省国资委和省商务厅的领导也反复劝我。我抱定主意不松口，坚决不同意。
我的主要顾虑是，如果由伊顿公司独资经营，他们工厂离我们法士特很近，双方以后肯定会为知识产权、市场竞争、技术人员跳槽等起矛盾。长痛不如短痛。
最终，省里领导支持了我的意见。
合资公司2008年解体，经过一年整顿，到2010年，收回的合资公司厂房里一天生产的变速器就超过了1000台，比原来合资时一年的产品都多。
合资公司解体时，伊顿公司指责我们，说我们生产十二挡变速器，破坏了不竞争条款，要通过法律途径起诉。我说，请仔细看看合同，责任究竟在谁？合同中规定要有研发，但你们一直没有。市场有需要，为什么不研发？是你们违反条约在先，我们违约在后。
后来，他们请律师仔细研究了合同。律师说确实是他们没理。最后，我们和平分手。所以合同条款的关键字句很重要，该坚持的时候不要放松，否则会酿成后患。
2013年，伊顿公司新领导找我们沟通，表示当年没有顺应中国国情，没有尊重合作方，导致合资失败，很是遗憾。他们提出，想跟法士特再次合作，我表示欢迎。
我从来没把伊顿公司当作敌人，我们依然是朋友，还要合作。但是要吸取教训，避免重蹈覆辙。我说，这次合作，法士特必须控股，这是底线。如果不控股，你们还会那样，不让我们参与管理。
他们同意了，这次合作很成功。2015年法士特伊顿动力传动有限公司成立，中方控股51％，对方参股49％，主要生产离合器等传动产品。
伊顿公司在苏州有个独资厂，生产离合器总成，干了10年，每年只卖一两万台，基本处于亏损边缘。和法士特合作后，他们派人出任董事长，我们派驻总经理，全面负责合资公司的生产经营等。公司短短两年就实现年产十几万台，盈利几千万元。
我们和卡特彼勒也成立了合资公司，同样是法士特控股55％，对方占股45％。卡特彼勒是全球大公司，跟我们谈时也要求控股。我就给他们举伊顿公司的例子，我说，你要控股，有可能就像伊顿公司那样的结果。如果我们控股，保证全力支持。
当时我们法士特变速器年产销量已经做到连续多年世界第一。卡特彼勒同意了我的要求，很尊重我。合资公司基本按照我们的意思办，总经理由我们派驻，合作比较平稳，现在仍在上升发展。
所以你看，法士特旗下两个合资公司，一个和伊顿公司，一个和卡特彼勒公司，全由我们控股，这在中国都很少有。
作为企业管理者，懂得产品至关重要。要敢拍板，还要舍得投入。
有些海归回来效力大汽车集团才两三年，就敢声称某某大汽车集团的自主品牌系列汽车全是他做的。这怎么可能？我搞技术出身，当了21年一把手，深知推出一个系列产品的不容易，一般都得十年八年。怎么可能两三年就做起来，而且功劳还全算他的，真是可笑。
♦像索尼那样
我们都知道企业文化的重要性。有些企业一旦成名，就会请文化公司来打造企业文化。我当厂长后，没有那样做，我们自己打造企业文化。
2001年和湘火炬合资后，公司经营形势一路上扬，员工工资翻番增长。高增长、高效益、高工资，干部职工都有点飘飘然。我就很担心，担心干劲不足，担心管理放松、质量下降。
我想，一定要有一个东西来启示大家，警醒大家。有一天夜里，我突然有了想法，设计了一个带有员工、企业和市场标识的雕塑。雕塑由三部分构成：上方的圆球代表法士特，下面的大斜坡（大箭头）代表市场，上面的小箭头（象征推力）代表员工。小箭头上的英文字母YIH就是英文“你、我、他”的缩写。
寓意就是：企业运行在市场这个斜坡上，不进则退，只有依靠全体员工齐心协力推动，才能不断向上。否则，企业就会失去动力和支撑而滑坡。
第一个雕塑是我们热处理车间员工制作的，放在西安厂区，后来又给宝鸡厂区放了一个。现在法士特有9个厂区，每个大门口都能看到这个雕塑。
有的企业可能会凭借一个引进的产品，一项国家政策或者一个补贴机会，辉煌一时、昙花一现。但唯有文化，才能让企业长盛不衰。
回溯一下法士特这个名字怎么来的？和湘火炬合资，企业获得新生。之前叫陕齿，这时就想取个好名字，像索尼那样，既简单，又朗朗上口。我绞尽脑汁地琢磨了好多天。有一天到省里开会，脑子里还在想这个事，一瞬间想到英文单词“fast”。
“fast”原意为快速的、可靠的、牢固的，寓意公司能快速顺利地发展壮大，既符合企业“跨越式高速发展”总体战略，又充分体现企业参与市场竞争的决心和信心。
后来我们把名字更具象化。“法”代表规矩和诚信，意为合法经营，诚信服务，以法治厂，遵守国内国际贸易法则；“士”蕴含着责任和拼搏，意为全体员工向士兵一样，团结一致，敢于拼搏，能打硬仗；“特”体现了独特和突出，意为发展有自己特色的产品，建立有特色的管理体制，塑造独特的企业文化。这些含义都写入企业文化手册里。
在某些方面，我和别人的想法不太一样。比如我反对工人下岗，对买断工龄的做法也有不同看法。
2001年湘火炬控股后，我们一下从国有企业，变成了民营资本控股的混合所有制企业。职工要重新与公司签合同。我在大会上说，大家要仔细考虑，签了这个合同就意味着你不再是国有企业职工。如果不愿意签，陕齿总厂仍然存在（未合资部分），可以留在那里。结果3000人全签了。
当时全国石油系统的做法是，给每人十几万元，买断工龄。但我们只有1.3亿元现金，3000名职工每人只能给4万元。我跟大家说，签字自愿，不强迫，可以留在国有企业陕齿总厂里，但你要我拿钱给你买断工龄，我绝不干。
对员工来说，不管你是国有企业还是民营企业，只要企业发展，收入不断增加，他们就会安心工作，还为企业着想。
事实证明，我的做法是对的。国家现在也不再提倡下岗，更不提倡买断工龄。
至于海外方面，2013年法士特第一个独资厂建在泰国。相当于一个样板工程，辐射带动东南亚市场，目前效益非常好。
♦打造无烟工厂
这么多年来，我自己没什么遗憾。全国人大代表、全国劳动模范、全国优秀企业家……很多荣誉，我很知足。
对企业，遗憾的是改制不彻底。还可以更好，法士特还没有真正做成世界一流。
1985年我第一次去美国，在纽约第五大道看到很多南美人开电器铺子卖日本电器，见到中国人叫什么？拖着外国口音的中文喊我们“马马虎虎”。这些南美人认为中国的代名词就是马马虎虎。仔细想想，也有些道理。我们的口头语是凑合，差不多，还可以，这已深入骨髓，这种思想使得国内大企业制造的产品在细节上不如人家。
我经常给老给员工举一个例子。日本有家饭馆，老板规定一个圆桌转圈擦三遍，横着擦三遍，竖着擦三遍，一共九遍。日本人就会按照这个要求一丝不苟地干，但中国人呢？第一天按要求擦九遍，第二天一看挺干净，为啥要擦九遍？老板不可能派人监督，那就擦八遍吧。第三天一看，还是挺干净，就只擦七遍。
实际上人家规定擦九遍有科学道理。第一遍，消灭60％的灰尘；第二遍，消灭20％的灰尘；第三遍，消灭10％的灰尘。最后消灭整个灰尘的99％。但有些人认为，差不多就行。
针对这种现象，10年前我在法士特提出“再认真一点点”理念。通过再认真一点点，不断提升产品质量，提升产品性能。
我有个观点，只要做得比竞争对手好一点就是胜利。我希望企业干什么事情都认认真真，一丝不苟，真正像匠人一样。但我们还没达到精益求精，和国外还有差距，这就是我最大的遗憾。
记得我刚当厂长不久，1996年时任陕西省长的程安东陪同当时的国务院副总理李岚清到我们厂考察。李岚清问我们三角债怎么样？我还没开口，程安东就在旁边说，报告总理，李厂长生产的东西在我们银行贷了款，干出变速器，交到集团去，钱就要不回来了。
多少钱？李岚清问。
我说，比我们陕齿总厂一年的销售收入都要多。那时候一年不到1个亿。但这又不叫三角债，因为同在一个集团内。
那个时期管理松懈，车间有个工人工作时吸烟，副总理来了也不注意。他一边抽烟，一边装配变速器。李岚清在二汽发动机厂干过，知道清洁度的重要性。如果烟灰或者烟头掉到变速器里，势必影响清洁度。
李岚清看了我一眼，没批评我。但我脸上挂不住了。他走后，我召集厂领导开会，再召集干部开会，宣布实施无烟工厂计划。
全厂人都知道我烟瘾最大。我15岁上山下乡时开始抽烟，到1996年时，已有28年烟龄，但为了起表率作用，我说戒就戒掉了，到今天再也没抽过。国有企业要想搞好，必须要以身作则。
打造无烟工厂，说到做到，并且一直贯彻到现在。
♦“三不主义”
我把做好企业当做自己的毕生事业。2013年我60岁，本该到点退休，但省里不让我退。接着又干了3年，到63岁才退。
我记得很清楚，退休那天是2016年2月26日。卸任后第二天，我就想好好思考一下。怎么思考？坐那里思考肯定不行，我就想走路思考，还可以健身。
（2月）27日是周六，我计划走45公里。我1971年进厂，到2016年退休，在企业45年，我计划用7个半小时走完45公里，来纪念这45年。此前我从没走过那么长的路，我健身走路的速度是每小时6公里。
如果不累，我就再走18公里，加起来63公里，刚好是我的年龄。再走18公里还有另外一层意义，我18岁进工厂。
那天我思考了很多。思考我这一生，思考我在工厂做的事情。一步步走来，我觉得不后悔。结果我整整走了65公里，花了11个小时。
2016年3月，法士特领导班子给我举办欢送会，他们做了一件出乎我意料的事。半年前，公司宣传部工作人员，瞒着我到我曾经下乡、学习、工作过的地方，采访我的老师和朋友，给我制作了一张纪念光盘，叫《永远的厂长》。
光盘里包含我各个历史时期的照片和影像，有对历史的记录、回忆，还有员工的祝福。我的工作影像很多，公司每个月都召开经营计划例会，我要作一个总结分析讲话，一年12次，从1995年当厂长到2016年退休，整整21年，从没间断。
现场放映时，我很感动。他们让我表态发言，我感谢了大家，最后说，退就要从法士特彻底退，这个班子虽然是新班子，但我放心，今后我将执行“三不主义”：不干涉，不影响，不指导。
我说，每年回家看看大家可以，但不会去指导，不会去指手划脚。离开了就离开了，要让新班子放手干，能坐到这个位置的都有他自己的独到之处。
一个比较成功的管理者，至少应该做两件事情。一是带领企业快速发展壮大，二是培养接班人。我这个团队也不错，他们跟着我20多年。
比如法士特现任董事长、党委书记严鉴铂。1995年我当厂长后，第二年就把他提为副厂长，他跟着我干了20多年。总经理马旭耀，2004年我们在全国范围内招聘，他当时是东风神宇公司总经理助理。被我们招聘来后，从处长做到副总经济师，从总经济师再到集团总经理，是一步步培养起来的。
有些企业引进人才，给高薪，但互相融合不好，干几年就离开。这种情况在汽车行业比比皆是。我们从外面吸纳人才，一般是感化他，真正让他融入队伍。领导人才队伍要形成梯队，10年左右为一代。
我们也不拘一格留人才。有一次，人力资源部长跟我说，他们到清华大学招聘，有个汽车专业硕士研究生挺不错，但他本人还在犹豫。
小伙子1988年出生，我把他请到西安，陪他参观工厂，我给他讲法士特文化、发展史。研究院投了十几个亿，研发手段、基础都很现代化，设备更是自动生产线，车间窗明几净，和国外一样。他也很喜欢。
我就跟他说，你是清华大学研究生，又是汽车专业毕业，我可以给你特殊待遇。
他说，只希望和别的985院校硕士生同等待遇就行。如果以后做出成绩，再给他加薪，那样他心里也坦然。现在毕竟刚毕业，还没做出什么成绩。
就凭这一点，我就认准他是个人才。他2013年到法士特，到现在4年，先在车间实习半年，然后回研究院搞设计。2015年我们派他到英国里卡多参与新项目研发，在那里学习锻炼。有次我去英国看望项目团队。里卡多研究所的人说，你这个工程师不错，英语很好。春节别人都回去休假，但他不回，还在这里盯项目。
像这样的人就是我们下下一代的接班人。当然最终能不能成，还要看他自己。我们给他提供了这个平台。我也看好他们，截至目前，他们都发展得很健康。
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